單打獨斗，演繹個人(ren)英雄式(shi)的傳奇故事，還是組建團隊，精誠合(he)作共同(tong)創(chuang)業(ye)?這是創(chuang)業(ye)前必須經歷的抉(jue)擇。

　　創(chuang)(chuang)業(ye)團隊(dui)是(shi)一種特(te)殊的(de)群體，是(shi)由兩個(ge)或兩個(ge)以上(shang)具(ju)有共(gong)(gong)同的(de)創(chuang)(chuang)業(ye)理念、價(jia)值觀和創(chuang)(chuang)業(ye)愿景，相互信任，為了共(gong)(gong)同的(de)創(chuang)(chuang)業(ye)目標，團結合(he)作(zuo)，共(gong)(gong)同承擔(dan)創(chuang)(chuang)建新企業(ye)責任而組建的(de)工作(zuo)團隊(dui)。

　　調查發現：70%創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，都有多(duo)名創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)始人(ren)(ren)(ren)。其(qi)(qi)中企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)始人(ren)(ren)(ren)在(zai)(zai)2～3人(ren)(ren)(ren)占(zhan)44%，4人(ren)(ren)(ren)占(zhan)17%，5人(ren)(ren)(ren)以(yi)上占(zhan)9%。尤其(qi)(qi)是(shi)在(zai)(zai)高(gao)科技領域，團(tuan)(tuan) 隊(dui)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)比個(ge)體創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)多(duo)得更多(duo)。事實證(zheng)明(ming)：選擇合理的(de)(de)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)模(mo)式，組建(jian)卓有成(cheng)(cheng)效的(de)(de)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)是(shi)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)重要基礎。創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)工(gong)作(zuo)績效大于所有成(cheng)(cheng)員(yuan)獨(du)立(li)工(gong)作(zuo)績效之和。沒有團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)也許并(bing)不一(yi)定會失敗，但(dan)要創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)建(jian)一(yi)個(ge)沒有團(tuan)(tuan)隊(dui)而具有高(gao)成(cheng)(cheng)長性的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)卻極其(qi)(qi)困(kun)難。

　　對(dui)大(da)學(xue)生(sheng)(sheng)創(chuang)(chuang)建的(de)(de)企業(ye)進行的(de)(de)調查中發現，大(da)學(xue)生(sheng)(sheng)組建創(chuang)(chuang)業(ye)團隊(dui)(dui)時，成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)組成(cheng)(cheng)結構(gou)通常有(you)三種。第一種，大(da)學(xue)生(sheng)(sheng)+大(da)學(xue)生(sheng)(sheng)模(mo)式(shi)，該(gai)類創(chuang)(chuang)業(ye)團隊(dui)(dui)依托(tuo)于校園(yuan)資 源(yuan)，積極向校外擴展。成(cheng)(cheng)功(gong)率與(yu)發展趨勢很大(da)程度上取(qu)決于團隊(dui)(dui)內部的(de)(de)人(ren)員(yuan)(yuan)分工。Facebook就是這種模(mo)式(shi)的(de)(de)代表;第二種，大(da)學(xue)生(sheng)(sheng)+就業(ye)人(ren)士模(mo)式(shi)，該(gai)類創(chuang)(chuang) 業(ye)團隊(dui)(dui)既能(neng)得(de)到一定的(de)(de)政策(ce)優惠，又具(ju)有(you)相當(dang)的(de)(de)社會經驗(yan)，具(ju)有(you)較大(da)的(de)(de)發展潛力。例如(ru)：李開(kai)復從谷(gu)歌離職后創(chuang)(chuang)辦的(de)(de)創(chuang)(chuang)新(xin)工場;第三種，就業(ye)人(ren)士+就業(ye)人(ren)士模(mo)式(shi)， 該(gai)類團隊(dui)(dui)具(ju)有(you)豐(feng)富的(de)(de)實踐經驗(yan)與(yu)創(chuang)(chuang)業(ye)資源(yuan)，創(chuang)(chuang)業(ye)成(cheng)(cheng)功(gong)率較高，新(xin)東(dong)方(fang)教育(yu)集團的(de)(de)創(chuang)(chuang)業(ye)團隊(dui)(dui)即(ji)為此(ci)種構(gou)成(cheng)(cheng)。

　　調查中(zhong)發現：大(da)(da)學(xue)(xue)生(sheng)創業(ye)(ye)(ye)企業(ye)(ye)(ye)以(yi)(yi)大(da)(da)學(xue)(xue)生(sheng)+就(jiu)(jiu)業(ye)(ye)(ye)人(ren)士(shi)合作模式居多(duo)，占(zhan)(zhan)45%，就(jiu)(jiu)業(ye)(ye)(ye)人(ren)士(shi)+就(jiu)(jiu)業(ye)(ye)(ye)人(ren)士(shi)搭配也占(zhan)(zhan)30%，其中(zhong)大(da)(da)學(xue)(xue)生(sheng)+大(da)(da)學(xue)(xue)生(sheng)的(de)(de)模式占(zhan)(zhan)的(de)(de)比例最小，僅(jin)為25%。訪談中(zhong)創業(ye)(ye)(ye)者認為：60%以(yi)(yi)上的(de)(de)創業(ye)(ye)(ye)活動都是以(yi)(yi)團隊(dui)形式開展(zhan)，團隊(dui)創業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)績(ji)效(xiao)要比個體(ti)創業(ye)(ye)(ye)更好。事實上，只要創業(ye)(ye)(ye)團隊(dui)與創業(ye)(ye)(ye)項目、擁有 的(de)(de)資源(yuan)及其所處的(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)(ye)匹配，選(xuan)擇哪種創業(ye)(ye)(ye)團隊(dui)的(de)(de)組建方式都是可行(xing)的(de)(de)。

　　但是，調查(cha)中也(ye)發(fa)(fa)現(xian)，創業(ye)團隊(dui)很難保持不變(bian)，82%創業(ye)團隊(dui)的核心成員離開企(qi)業(ye)，其主要原(yuan)因有(you)：個人規劃和企(qi)業(ye)發(fa)(fa)展沖突占(zhan)40%，因利(li)益分(fen)(fen)配不均而(er)產生變(bian)動(dong)的團隊(dui)占(zhan)30%，因內(nei)部人員分(fen)(fen)歧和管理(li)結構(gou)調整的分(fen)(fen)別占(zhan)18%和12%。

　　大(da)多(duo)數大(da)學生創業(ye)(ye)團隊不能(neng)很好處理團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)之間的(de)分工(gong)和利(li)益分配(pei)，導致核心(xin)成(cheng)(cheng)員(yuan)的(de)離(li)開(kai)。離(li)開(kai)企業(ye)(ye)的(de)核心(xin)成(cheng)(cheng)員(yuan)對企業(ye)(ye)的(de)損失(shi)巨大(da)，他們不僅帶走企業(ye)(ye)核心(xin)技術(shu)，甚至帶走優秀的(de)員(yuan)工(gong)，成(cheng)(cheng)為企業(ye)(ye)的(de)競(jing)爭對手(shou)。

　　為什么(me)會出現這種現象?

　　最重要的原因首先在于缺乏核心領軍人物。

　　大學生創業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)組建時(shi)經常忽視團(tuan)(tuan)隊(dui)領軍(jun)人(ren)物(wu)的個人(ren)創業(ye)(ye)素質與能力，多(duo)數情(qing)況(kuang)下(xia)，以出(chu)資多(duo)少、年長(chang)、關系遠近(jin)或(huo)者最早識(shi)別到(dao)商機的發起人(ren)確定為創業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)領軍(jun)人(ren)物(wu)，過(guo)(guo)于簡單(dan)、過(guo)(guo)于依賴情(qing)感關系，這樣導致企業(ye)(ye)在成長(chang)過(guo)(guo)程中一(yi)旦遇到(dao)重大問題(ti)時(shi)，沒有核(he)心人(ren)物(wu)迅(xun)速作出(chu)決(jue)策，凝聚(ju)團(tuan)(tuan)隊(dui)成員共識(shi)，并(bing)帶(dai)領團(tuan)(tuan)隊(dui)走 出(chu)困境。

　　團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)領軍人(ren)物需要(yao)有胸懷和魅(mei)力，能將團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)利(li)益放在第一(yi)位，能與真(zhen)正有貢獻的(de)人(ren)分享財富，信任、并給予團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員適(shi)當的(de)權責，使他們成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)能完成(cheng)(cheng)(cheng)任務的(de)英(ying)雄。妥善處理各種權力和利(li)益關系(xi)，了解團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員的(de)需求，識(shi)別并尊重團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員之間的(de)差異(yi)，制定合(he)理的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)管理規則，并使所(suo)有指標盡可(ke)能地量化。

　　俞敏(min)洪為我們作出了很好的(de)(de)榜樣。1995年(nian)，新(xin)東方學(xue)校在經歷了3年(nian)的(de)(de)艱(jian)苦創業(ye)(ye)之后，俞敏(min)洪決定把事業(ye)(ye)做大，于是邀請徐小平、王強、包凡一、胡敏(min)等加盟新(xin)東方，分(fen)工明確，利益分(fen)配制度合理，使新(xin)東方開始了迅速發展的(de)(de)第二(er)個黃金(jin)時期(qi)。

　　其次，許多大(da)學生創業團(tuan)隊成員缺乏優勢(shi)互補。

　　互補性(xing)(xing)的(de)創(chuang)業團隊(dui)成員(yuan)可以貢獻差異(yi)化的(de)知識、技(ji)能(neng)、能(neng)力、資金以及關系等各類(lei)創(chuang)業資源，這(zhe)些(xie)資源能(neng)夠(gou)幫助(zhu)新創(chuang)企業更好(hao)地(di)克服創(chuang)新的(de)風險和(he)(he)資源的(de)約束。企業快速成長(chang)，不僅取決于CEO個(ge)人的(de)個(ge)性(xing)(xing)、行為和(he)(he)背景，也(ye)取決于全(quan)體高(gao)層執行團隊(dui)成員(yuan)的(de)個(ge)性(xing)(xing)、行為和(he)(he)經驗，以及他們合作共事所發揮的(de)優勢。

　　許(xu)多大學生創業(ye)團隊成員來自(zi)同一(yi)專業(ye)領域，或(huo)(huo)者同校，或(huo)(huo)者同班(ban)。雖然他們志同道合，相互之(zhi)間更(geng)加了(le)解(jie)、信(xin)任，但是，由于(yu)(yu)他們擁有的知識、技(ji)能、經驗相似、重(zhong)疊(die)程度高，對企業(ye)獲取創業(ye)資源如：資金、人脈等(deng)有限(xian)，不利于(yu)(yu)企業(ye)成長。

　　創(chuang)業(ye)(ye)團隊(dui)成(cheng)員(yuan)選擇的(de)(de)一(yi)(yi)種平衡方(fang)法(fa)是(shi)，在知(zhi)識、技能和(he)經驗方(fang)面主要關注互補性(xing)，而(er)在個(ge)人(ren)特征和(he)動(dong)機方(fang)面則需要相(xiang)似性(xing)。組(zu)建創(chuang)業(ye)(ye)團隊(dui)之后，團隊(dui)領軍人(ren)物需要決(jue)策(ce)(ce)成(cheng)員(yuan)的(de)(de)工(gong)作分(fen)工(gong)與(yu)所(suo)有(you)權(quan)(quan)(quan)(quan)分(fen)配(pei)(pei)方(fang)案。工(gong)作分(fen)工(gong)是(shi)對(dui)成(cheng)員(yuan)之間所(suo)承擔任(ren)務以(yi)及(ji)(ji)協調方(fang)式的(de)(de)規劃，所(suo)有(you)權(quan)(quan)(quan)(quan)分(fen)配(pei)(pei)則是(shi)對(dui)創(chuang)業(ye)(ye)利益分(fen)配(pei)(pei)方(fang)式的(de)(de)約(yue)定(ding)，是(shi)維(wei)系創(chuang)業(ye)(ye) 團隊(dui)凝聚(ju)力(li)的(de)(de)基礎。對(dui)公平和(he)激(ji)勵作出(chu)良好的(de)(de)權(quan)(quan)(quan)(quan)衡，所(suo)有(you)權(quan)(quan)(quan)(quan)分(fen)配(pei)(pei)方(fang)案設計需要重視契(qi)約(yue)管理，遵循貢獻決(jue)定(ding)權(quan)(quan)(quan)(quan)利及(ji)(ji)控制(zhi)權(quan)(quan)(quan)(quan)與(yu)決(jue)策(ce)(ce)權(quan)(quan)(quan)(quan)統一(yi)(yi)原則。馬(ma)(ma)化(hua)騰(teng)創(chuang)立騰(teng)訊之初(chu)，就(jiu)和(he)4個(ge)伙伴約(yue)定(ding)清楚(chu)：各展所(suo)長、各管一(yi)(yi)攤。雖然(ran)主要資金由馬(ma)(ma)化(hua)騰(teng)所(suo)出(chu)，為了(le)避免日后出(chu)現(xian)壟斷、獨裁的(de)(de)局面，他自愿把(ba)所(suo)占的(de)(de)股(gu)份(fen)降到一(yi)(yi)半以(yi)下。如此設計，使(shi)創(chuang)始團隊(dui)能在維(wei)持張(zhang)力(li)的(de)(de)同時保持和(he)諧(xie)。沒有(you)人(ren)能夠獨斷，保證了(le)意見不和(he)、討論溝(gou)通的(de)(de)空(kong)間，到今天，5個(ge)伙伴都留在騰(teng)訊，不離(li)不棄。

　　除此之外(wai)，創業團(tuan)隊(dui)需(xu)要搭(da)建(jian)一個(ge)透明(ming)溝通(tong)的(de)平臺，制定(ding)一套規范的(de)運作(zuo)，形成一種(zhong)創業企業的(de)獨(du)特(te)文化，提升有(you)效的(de)執(zhi)行能力(li)。因此，獨(du)特(te)的(de)小微企業管理制度是維持團(tuan)隊(dui)穩定(ding)的(de)前提下發(fa)揮團(tuan)隊(dui)的(de)多樣性(xing)優(you)勢的(de)關鍵。